송운석(한국행정학회 섭외위원장, 단국대): 안녕하십니까. 바쁘신 와중에 이렇게 시간을 주셔서 감사합니다. 우선 교통안전공단의 비전과 경영방침에 대해 듣고 싶습니다.
정상호(교통안전공단 이사장): 초대해주셔서 감사합니다. 우리 공단은 지난 1981년 국민의 귀중한 생명과 재산을 보호하기 위해 설립된 국토해양부 산하 공기업으로 해운을 제외한 도로·철도·항공 분야의 다양한 교통안전사업을 추진하고 있는 유일한 종합교통안전 전문기관입니다. 취임시 공단은 「정부의 교통사고 사상자 절반 줄이기」 국정과제 최일선 추진이라는 막중한 책임을 부여받은데 반해, 수입의 70%를 차지하는 자동차검사 시장점유율의 지속하락, 공공기관 선진화 추진으로 인한 인력감축 등 재정 및 인력여건은 매우 어려운 상황이었습니다.
과거 경험하지 못한 위기상황 극복을 위해 단기적으로 비상경영(’08.9.1)을 선포, 중장기적으로 「초일류 교통안전 전문기관」비전을 제시하고, Change, Create or Closed 각오로 본격적인 관리혁신을 추진해오고 있습니다.
「초일류 교통안전 전문기관」이란 맑고 안전한 녹색교통의 리더로써 국민으로부터 존경받고 국제적으로 전문성을 인정받는 Global Top 10 수준을 의미하며, OECD 80년대 후반수준의 교통안전 환경을 고려할 때 매우 도전적인 것입니다. 비전 실현을 위해 임직원의 의식·행동규범을 역량강화(Capability), 창조혁신(Creativity), 고객감동(Customer)으로 선진화시키고, 교통안전 선도, 서비스 선진화, 녹색교통 창출, 강소조직 구현의 4대 전략 방향을 설정하고 전사역량을 결집시켜 나가고 있습니다.
김경희(디지털서울문화예술대학교): 이사장으로 취임하시면서 역점사업으로 추진하고 있는 것들은 어떤 것이 있습니까?
정상호: 취임하면서 가장 역점으로 둔 것은 사업용자동차 사고감소 목표 달성과 자동차검사 경쟁력 강화, 일 잘하는 강소조직 구축을 위한 성과관리 강화 등 3대 과제입니다. 또한 정부의 공기업 선진화 정책에 부응하기 위한 제반 노력도 병행하고 있습니다. 우리나라의 교통사고 사망자수는 1991년 1만 3천여명을 정점으로 2008년 5,870명으로 감소하였으나 자동차 1만대당 사망자수로 비교한 교통안전수준은 OECD 가입 29개국중 26위로 여전히 부끄러운 수준입니다. 교통사고로 인해 발생하는 손실비용도 매년 10조원이 넘어 국가경쟁력을 저하시키는 요인으로 작용하고 있습니다. 무엇보다도 운전의 프로라 할 수 있는 사업용자동차의 교통사고 발생비율은 더욱 심각해 자가용 운전자보다 5배 이상 높게 나타나고 있습니다. 상황이 이렇게 심각함에도 불구하고 사고통계 등 기본적인 데이터조차 그동안 제대로 관리되고 있지 않았습니다. 이러한 상황을 해결하고 국정과제인 「교통사고 사상자 절반줄이기」 사업을 선도적으로 공단이 수행하기 위해 가장 먼저 사업용자동차 사고감소 목표 달성을 최대 역점 사업으로 두게 되었습니다.
또한 취임 당시 교통안전사업의 주된 재원이 되는 자동차검사의 점유율이 최저 24%까지 내려가 있는 등 재무구조가 열악한 상태였습니다. 자동차검사 이원화로 민간부문에서도 검사업무를 시작한 1997년 이래 공단의 검사점유율은 지속적으로 하락하고 있었지만, 누구하나 비상상황이라는 인식을 하지 못했습니다. 사고감소 목표 달성을 위한 재원 마련을 위해 재무구조 개선은 무엇보다 시급한 과제였습니다. 공단이 1천명이 넘는 조직임에도 그중의 반 이상이 자동차검사 등 기술직이고, 실질적인 교통안전사업 전담 인원은 생각보다 많지 않았습니다. 46개의 정부위탁업무를 포함해 다양한 교통안전 업무를 수행하고 있지만 그에 비해 인력수급 여건이 매우 열악하고 상호 호환할 수 있는 인력에도 한계가 있어 근본적으로 ‘일잘하는 강소조직’을 위해 성과관리시스템을 구축하게 되었습니다.
이러한 3대 과제에 역점을 두고 직원들과의 커뮤니케이션을 통해 공감대를 형성하고 확산시키는 것을 최우선으로 삼아 추진해왔습니다. 그 결과 지난 10월말 현재 11년간 지속적으로 하락해 24%까지 내려갔던 자동차검사 점유율은 29%까지 상승해 흑자 전환의 계기를 마련했습니다. 또한 최근 3년간 1～2% 수준이던 사업용자동차 교통사고는 7.3% 감소한 것으로 나타났습니다. 성과관리시스템도 완성 단계여서 앞으로는 보다 내실 있는 조직운영이 될 것이라 생각합니다.
송운석: 2008년 공공기관 평가에서 교통안전공단은 우수기관장 등급을 받으셨습니다. 그 비결에 대해 듣고 싶습니다.
정상호: 우수기관장 등급은 기관장 혼자만 잘해서 되는 것은 아니라고 생각합니다. 전 임직원이 혼연일체가 되어 열심히 해준 결과입니다. CEO는 한 조직을 대표하는 인물입니다. 조직의 대표자에게는 책임과 의무가 따르게 마련이고, 업무의 방향을 어떻게 정하느냐에 따라 조직 목표에 대한 성과도 극대화시킬 수 있습니다. 2008년 7월 취임 당시 정부는 공공기관 선진화를 주요 정책과제로 추진 중이었고, 국내외 경기가 좋지 않아 매우 어렵던 시절이었습니다. 직원들과 함께 “Change Create or Closed”를 다짐하고 조직 변화의 물꼬를 텄습니다. 연공서열 위주로 운영되던 조직을 성과위주로 바꾸는데 최선을 다했습니다. 당시 성과관리체계 선진화는 공단 직원들에게 매우 획기적이고 고통이 따르는 일이었습니다. 개인의 업적을 점수화하는 등 개인평가를 선진화했으며, 저성과자 퇴출시스템으로 공단 설립 이후 처음으로 3명이 퇴출되었고, 간부직 6명이 보직을 받지 못하는 일도 있었습니다. 특히 성과 평가 결과에 따라 간부직 138개중 71%인 98개의 지위가 교체되는 공단 역사상 유례를 찾을 수 없었던 인사혁신을 비롯해 하위직급의 직원이 상위직급에 가서 근무하기도 하고, 직종간의 인사장벽도 허물어 능력 있는 직원을 직렬에 상관없이 핵심부서로 보내기도 했습니다.
이렇게 노력하다보니 경영혁신에 대한 직원들의 인식이 바뀌고, 의식에도 변화가 찾아왔습니다. 성과위주의 조직운영에 대해 직원들 사이에서도 함께 해보자는 공감대가 형성되기 시작한 것이라 볼 수 있습니다. 사실 모든 일은 혼자서만 되는 것이 아님을 잘 알고 있기에 지금까지도 직원과의 커뮤니케이션을 위해 릴레이 대화 등을 지속적으로 추진하고 있습니다. 한 해 동안 200회가 넘도록 직원들과 대화하고, 교육을 통해 전달하고 강의했습니다만 아직도 부족한 것을 느낍니다.
김경희: 교통안전공단은 공기업 최초로 인사 경영권 침해조항과 불합리한 노사관행 개선 내용을 골자로 한 2009년도 단체 및 임금협약을 타결했습니다. 가치 창조적 노사문화를 만들어 가도록 합의를 이끌어 내신 과정과 힘들었던 점들에 대해 듣고 싶습니다.
정상호: 우리 공단은 지난 8월 25일 공기업 최초로 인사·경영권 침해조항과 불합리한 노사관행 개선 내용을 골자로 2009년도 단체 및 임금협약을 타결했습니다. 인사·경영권 침해조항과 불합리한 노사관행은 사실 그동안 문제점으로 많이 지적되어 왔으나 누구하나 먼저 지적하지 못하고 있었습니다. 그만큼 조직이 경직되어 있었고, 문제점으로도 인식하고 있었지만 노동조합의 문제였던 만큼 누가 먼저 나서서 해결의 실마리를 찾기가 힘들지 않았나 생각합니다.
직원뿐만 아니라 노동조합과도 끊임없는 대화를 하고 신뢰관계를 쌓기 위해 많은 시도가 있었습니다. 초일류 교통안전 전문기관 달성을 비전으로 제시한 후 직원들과의 커뮤니케이션을 통해 공감대를 형성하고 확산시키는 것이 최우선이었습니다. 직원들과의 대화를 위해 그동안 없었던 온라인 대화시스템을 만들어 운영했으며, 전국 13개 지사와 57개 검사소를 연결하는 화상회의 시스템을 구축해 지속적으로 대화하고 소통하기 시작했습니다. 특히 노동조합과도 노사선진화 위원회를 구성해 첨예한 현안문제를 풀기 위한 전방위적인 대화노력을 기울였습니다. 그 과정에 힘들었던 일이야 이루 말할 수 없이 많았지만 결과는 매우 긍정적입니다. 무엇보다 공기업 중에서도 선도적으로 타결된 단체협약이라서 그 의미도 큽니다.
공단 노사는 앞으로 ⓛ 걸림돌이 아닌 디딤돌의 관계, ② 노사가 함께 문제를 해결하고 성과를 공유하는 관계, ③ 역동적 파트너십에 근거한 노사관계를 지향하며 가치창조적 노사문화의 장을 열어갈 수 있게 되었습니다. 앞으로 국민들이 체감할 수 있는 일류 공기업의 서비스를 제공할 수 있도록 더욱 노력할 것입니다.
송운석: 교통안전공단은 국민권익위원회에서 주관한 2009년도 제1회 청렴교육 수범사례 경진대회에서 최우수상을 수상했다고 알고 있습니다. 그동안 구성원들의 청렴교육을 위해 어떠한 노력을 해 오셨는지 듣고 싶습니다.
정상호: 국민권익위원회에서 주관한 청렴교육 수범사례 경진대회는 반부패, 청렴교육 우수사례를 발굴하고 확산시키기 위해 국민권익위에서 최초로 개최한 행사입니다. 전국 105개 공공기관 및 공직 유관단체가 참가했으며 공단은 1위인 최우수기관으로 선정되어 상을 받았습니다. 우리 공단은 2009년도 청렴도 100%를 목표로 설정하고 단 한 차례의 직무관련 금품·향응 수수 사실만 적발되도 해임이나 파면 등 중징계를 통해 예외 없이 퇴출되는 ‘원스트라이크 아웃제’를 시행한 바 있습니다.
특히 ‘청렴이 곧 조직경쟁력’이라는 목표 아래 자발적으로 국민권익위원회의 청렴컨설팅과 부패영향평가 컨설팅을 신청하여 적극적으로 조직 진단을 받았으며, 교통안전사업과 직무특성별 맞춤형 교육, 본사와 지방조직간 영상교육 및 토론 강화, 분임토의 등 참여형 교육 확대, 사이버 교육 등을 통해 청렴교육을 활성화했습니다. 국민에게 신뢰받는 일류 교통안전 전문기관을 실현하기 위해서는 투명한 윤리경영이 반드시 선행되어야 합니다. 과거를 답습하던 업무방식에서 과감히 탈피해 국민들이 피부로 느낄 수 있도록 업무를 처리하는 것도 중요한 일이며, 청렴교육 수범사례 최우수상에 걸맞도록 앞으로도 더욱 노력하는 자세를 가질 것입니다.
김경희: 공기업의 경영혁신은 우리 사회에 중요한 화두 중에 하나입니다. 성공적 경영혁신을 위해 교통안전공단에서는 어떠한 노력을 하고 있는지 궁금합니다.
정상호: 정부의 공공기관 선진화 정책은 크게 보수, 조직, 사업구조에 있어서의 거품빼기라고 할 수 있습니다. 우리 공단도 이 분야에서 10% 이상의 성과를 목표로 하고 있습니다. 이를 위해서는 전 직원들의 고통이 따르고 그만큼 피나는 노력이 필요합니다. 우리 공단은 처음 비상경영을 선포한 후 급하다고 인식된 여러 가지 현안을 해결하고, 금년 4월부터는 핵심사업의 가시적 성과에 기반한 일류경영을 본격 추진했습니다. 이를 위해 4C 모델과 Innovation clock을 만들어 실천하고 있습니다.
4C 경영은 공감대형성(Consensus Building), 제도개선(Change System), 업무절차 개선(Change Process), 문화바꾸기(Change Culture)의 4C 모델을 통해 업무혁신을 하는 과정입니다. 기본운영방식은 눈덩이(성과)를 빠르게 많이 굴릴수록 더욱 커진다는 ‘눈덩이 효과’를 기초로 하였으며 “TS Innovation Clock” 모델을 자체 개발해 회전 속도를 높이는데 중점을 두고 혁신을 가속화하고 있습니다. 즉 업무를 하는 중에 비록 계획된 성과가 나오지 않아도 계속 물고 늘어지기보다는 일단 가능한 것부터 빨리 처리하고, 다시 다음 사이클로 넘어가서 재추진하는 과정을 반복하는 것입니다.
또한 IT를 기반으로 한 실시간 고객채팅상담시스템을 구축해 민원사항을 빠른 시간 내에 해결할 수 있도록 하는 등 고객의 대기시간을 획기적으로 줄였습니다. 발상의 전환을 통해 교통사고를 줄이는 감소시키는 일도 중요한 일이었습니다. 교통사고의 심각성에도 불구하고, 그동안 전국 차원의 교통사고 감소 모델이 전무한 실정이었는데 사실, 과거 안전관리기법으로는 교통사고 절반 줄이기 성과목표 달성이 불가능했습니다. 따라서 교통사고는 더 이상 운이나 우연이 아닌 확률이고 과학이며 문화일 불발상의 전환이 필요했습니다. 이에 따라 교통사고 다발 운수업체 1천개사와 사고위험요소가 많은 취약지점 1천개소를 집중 관리해 각각 20%의 사고를 줄여 결과적으로 전체 사업용 자동차 사고를 10% 줄이겠다는 ‘1000사 2020 프로젝트’를 실시했습니다. 현재 관리하고 있는 업체들의 교통사고가 반 이상 줄어들었으며, 이는 전체 사업용 자동차 교통사고의 7.3% 감소 달성에 기여한 바가 큽니다. 앞으로 이러한 안전관리 모델을 정부에 건의해 전체 교통사고 줄이기 사업에 적용시키도록 할 생각입니다.
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송운석: 이사장님은 교통안전공단에 오시기 이전부터 물샐틈없는 꼼꼼한 행정가로 평가를 받아 오신 것으로 알고 있습니다. 공직사회를 이끌어가는 것과 공기업을 이끌어 가는 것에 차이점이 있다면 어떤 것을 들 수 있습니까?
정상호: 공직사회든 공기업이든 차이점은 없다고 봅니다. 가장 중요한 건 국민을 먼저 생각해야 한다는 것입니다. 특히 우리의 고객인 국민으로부터 인정받고 신뢰가 있어야 공직사회와 공기업의 존립가치가 있습니다. 사실 그동안 사기업보다는 고객만족이나 서비스가 미흡한 수준이었습니다. 그래도 함께 노력하면서 꾸준히 향상되고 있음을 느낍니다. 언제나 마음에 담아두어야 할 것은 고객이라는 점을 명심해야 합니다. 고객섬김을 실천하면서 중요한 것은 변화입니다. 변화의 필요성은 공직사회든 민간 부문이든 다를 수 없습니다. 세상에 변화하고 진화하지 않는 것은 없습니다. 그것이 진리입니다. 내외부의 여건 변화에 관심을 기울이면서 변화하려는 자세가 몸에 배어 있어야 합니다. 자신의 몸에 체화되면 모든 것이 자연스럽게 되는 법입니다. 이제 고객이 있고, 변화하려는 자세가 몸에 배어 있다면 누구라도 꿈과 비전이 있어야 합니다. 큰 그림을 그릴 줄 아는 식견과 안목이 있어야 말과 같은 맥락입니다. 보다 더 중요한 건 그것을 실천해야 한다는 것이며 솔선수범이 없으면 아무리 큰 꿈도 단순한 꿈에 불과하다는 것을 알아야 합니다. 꿈을 실현시키기 위해서는 무엇보다 성과관리를 해야 합니다. 특히 공직사회에서는 이것을 치밀하고 정교하게 해나가야 직원들의 공감을 얻을 수 있습니다. 끝으로 고객과 변화, 비전의 실천이 제대로 되려면 소통이 잘 되어야 합니다. 소통은 리더의 꿈을 직원들과 공유하는 것입니다. 말 그대로 함께 꿈을 꾸는 것입니다. 기본적인 방법은 공기업도 마찬가지이며, 모든 조직에서 소통은 함께 호흡하며 공감대를 형성해가는 과정이라고 볼 수 있습니다.
송운석: 마지막으로 그 동안 평생 공직에 몸담아 오셨는데 한국 행정발전을 위해 행정학자들에게 부탁하고 싶으신 말씀이 있으시면 듣고 싶습니다.
정상호: 게리 해멀이 쓴 “꿀벌과 게릴라”라는 책이 있습니다. 이 책에서는 CEO 에서부터 신입사원에 이르기까지 모든 구성원들의 상상력과 열정을 끌어내는 방법을 알려주며, 혁명적으로 변화하고 있는 이 사회에서 자신이 무엇을 해야 하는지에 대해 알려주고 있습니다. 성실과 근면만으로는 더 이상 생존할 수 없는 것이 현대 사회이고, 우리는 지금 복합적이고 불확실한 시대에 살고 있다고 할 수 있습니다. 우리나라의 행정학자들은 이러한 시대에 맞는 대응방안을 제시할 수 있어야 하며, 사회가 무엇을 필요로 하는지 먼저 고민하고 능동적으로 대처할 수 있어야 합니다. 그 다음 필요한 것은 융합입니다. 숨 가쁘게 변화하는 혁명의 시대에는 서로 소통하고 화합해야 한다는 것입니다. 다양한 악기가 모인 오케스트라는 지휘자의 지휘에 따라 연주함으로써 훌륭한 화음을 냅니다. 저마다 자신만의 소리를 낸다면 우리를 감동시킬만한 연주를 할 수 없습니다.
개인적으로 스포츠경기 관람을 좋아합니다. 우리나라에 와 있는 브라질 출신 축구감독 파리야스나 2002년 월드컵 주역인 히딩크는 선수시절 두각을 나타내지는 않았습니다. 하지만 감독으로서 그들의 성적은 참으로 경이롭습니다. 그들은 선수들의 컨디션을 최상으로 끌어올려 최고의 기량을 발휘할 수 있도록 리드했으며, 전술과 전략에 있어서도 자신만의 독특한 철학을 가지고 있습니다. 다른 분들도 마찬가지겠지만 행정학을 공부한 저도 행정학도의 한사람으로서 앞으로 더욱 열심히 연구하고, 배우는 자세를 갖고자 노력하겠습니다.
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